L’évolution des mesures de performance

Selon la comptabilité d’aujourd’hui, les premiers signes de mesure de la performance datent du moyen-âge et ils étaient principalement financiers. (Bruns, 1998)

Depuis le début du 20^e siècle, la nature des organisations a changée considérablement et a fait en sorte qu’il y a eu de plus en plus d’organisations gérées par un groupe d’individus différents des propriétaires (actionnaires). Ce changement fondamentale dans les organisations  a donc augmenté donc la nécessité des mesures de performances accrues et précises afin de permettre aux gestionnaires d’avoir de l’information pertinente sur les performances de leur entreprise.

Depuis le début des années 1980, il y a eu une prise de conscience commune que les mesures de performances en places ne permettaient plus une gestion efficace des entreprises dans le marché devenu très concurrentiel dans lequel les clients en demandent toujours plus. (Johnson and Kaplan, 1987).

Plusieurs auteurs ont reconnus que les mesures de performances en place dans les années 1980 fournissaient peu d’indication sur comment les performances financières de l’entreprise étaient atteintes et comment elles pourraient être améliorées.

Les faiblesses majeures des mesures de performances des années 1980 fréquemment relevées étaient les suivantes:

-        axées sur le court terme (Kaplan, 1986)

-        axées sur des données historiques plutôt que sur les performances futures (Dixon et al., 1990),

-        pouvaient ralentir l’innovation (Richardson and Gordon, 1980).

-        elles étaient concentrées sur les performances internes de l’organisation et moins sur les données externes avec peu d’intérêts pour les compétiteurs ou les consommateurs (Kaplan and Norton, 1992; Neely et al., 1995).

Toutes ces lacunes des indicateurs de performances sont donc à l’origine d’un renouveau dans l’utilisation de mesures de performances plus sophistiquées et fournissant plus d’informations aux gestionnaires pour l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation. Les entreprises investissent donc d’importantes sommes d’argent et de ressources afin d’implanter de nouvelles mesures de performances dans leur cadre de gestion qui leur permettront d’obtenir l’information la plus pertinente possible. Selon les données obtenues par Gartner Group, 40% des grandes entreprises américaines avaient adopté le tableau de bord équilibré en 2001.

Malgré les efforts déployés par les organisations pour ajuster leurs systèmes de mesure de performance en fonction des changements touchant l’environnement interne et externe de leur entreprise, il semble être encore difficile de continuer à utiliser une mesure de performance à travers différents changements organisationnels et d’en tirer de l’information pertinente. Les gestionnaires utilisent donc de nouvelles mesures de performance pour s’adapter aux changements organisationnels, mais ne délaissent que très rarement les anciennes mesures. Les gestionnaires se retrouvent donc étouffés dans une multitude de mesures de performance et de données (Neely et al., 2000).

Ce besoin de constance dans la pertinence de l’information fournie par les systèmes de mesure de performance a poussé certains auteurs à faire des recherches sur l’évolution des systèmes de mesure de performance et les facteurs qui peuvent jouer un rôle sur l’évolution adéquate en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise. L’étude de Kennerley et Neely, 2003 mentionne qu’un bon système de mesure de performance est accompagné d’un cycle évolutionnaire pour qu’il puisse évoluer avec l’organisation.

Les auteurs suggèrent :

-        Un processus de révision et de modification

-        La disponibilité du capital humain qualifié pour utiliser, modifier et déployer les mesures de performance

-        Des systèmes informatiques flexibles et performants capable de collectionner, d’analyser et de produire des rapports pertinents avec les données appropriées

-        l’intégration des mesures de performance dans la culture d’entreprise pour s’assurer que les individus comprennent l’importance de conserver des systèmes de mesure de performance pertinents.

Voici un tableau qui résume bien les différents éléments du cycle évolutionnaire proposé par les auteurs.

Kennerley et Neely (2003), Measuring performance in a changing business environment, International Journal of Operation & production Management, Vol. 23, No.2, p.213-228

Certains facteurs favorisant l’évolution des systèmes de performances sont étonnement semblables à ceux favorisant l’implantation de nouveaux systèmes dans une organisation tel qu’un système informatique performant, la formation du personnel, l’implication de la haute direction pour s’assurer que les changements se fassent en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Les systèmes de mesure de performance sont essentiels pour une entreprise pour être compétitif dans le marché actuel. Il est cependant important que ces systèmes soient mis à jour régulièrement afin de maintenir la pertinence de l’information fournie par ceux-ci. L’environnement interne et externe d’une entreprise sont en perpétuel changement et il est primordial que les mesures de performance continuent d’évoluer également pour continuer d’être utiles à l’entreprise.

Les autres mesures de performance

Lors de mon précédent billet, je vous ai fait part des mesures de performance utilisées par les entreprises publiques notamment en ce qui a trait à des mesures financières, mais aussi non financières et des différentes limites que ces différentes mesures comportent. 

Avec un accroissement de plus en plus fort du coté légal, des parties prenantes et de la société sur le développement durable  une majorité de gestionnaires (67%) qu’une stratégie de développement durable est nécessaire pour être compétitif. Comme le montre ce diagramme comparatif de 2010-2011 sur le sujet : 

 http://sloanreview.mit.edu/article/sustainability-nears-a-tipping-point/

Par cet engouement du développement durable, plusieurs entreprises ont intégré cette notion dans leur stratégie. Mais il en ressort un questionnement à ce faire soit :

Comment évaluer la performance environnementale?

Des normalisateurs se sont penchés sur le sujet pour identifier un cadre à ce sujet. En effet, la norme ISO 14031 portant sur performance environnementale désigne ces types de mesure de performance environnementale par ce diagramme :

http://www.usherbrooke.ca/environnement/fileadmin/sites/environnement/documents/Essais_2013/Da_Silva_L__2013-06-17_.pdf

L’évaluation de la performance environnementale permet de répondre à plusieurs objectifs qui sont :

• «Identifier ses aspects environnementaux et déterminer quels aspects seront traités comme étant significatifs,
• Définir des objectifs et des cibles dans le but d’améliorer la performance environnementale et ainsi évaluer la performance par rapport à ces objectifs et ces cibles à court et long terme,
• Identifier les possibilités pour mieux gérer ses aspects environnementaux
• Identifier les tendances relatives à sa performance environnementale,
• Passer en revue la performance environnementale et améliorer l’efficacité,
• Identifier les opportunités stratégiques,
• Rendre compte de la performance environnementale et la communiquer en interne et en externe» (ISO, 1999, p.4)

De par ces objectifs, nous pouvons nous questionner en ce sens sur comment une entreprise peut atteindre de tel objectif via leur indicateur de performance environnementale. 

Comme le montrait  le schéma précédemment les indicateurs environnementaux se divisent en deux sous-groupes qui sont les indicateurs de performance environnementale et les indicateurs de condition environnementale

Les indicateurs de performance environnementale «s’intéressent à la performance de l’organisme qui en allouant ses ressources et en prenant des décisions relatives à l’environnement, va dicter la façon dont ses opérations auront un impact sur l’environnement en termes d’efficience et d’efficacité environnementale»[1]

Celui-ci se subdivise en deux catégories :

Les indicateurs de performance de management et les indicateurs de performance opérationnelle.

Les indicateurs de performance de management portent sur l’effort effectué par la direction au sujet  de la gestion environnementale le nb d’heure de formation des employées à ce sujet ou le nombre de non-conformités réglementaire  sont des exemples d’indicateurs.

Les indicateurs de performance opérationnelle quant à eux portent sur l’efficacité et l’efficience de l’activité opérationnelle portant sur le facteur environnement. Des indicateurs de mesure port sur 3 grand aspect : les intrants (matière première, énergie…) les extrants (CO², rejet, etc) et sur l’efficacité opérationnelle 

Finalement, Les indicateurs de condition environnementale port sur l’environnement auquel fait face l’entreprise que celui-ci influe d’une certaine manière, mais n’est pas l’entière responsable. Des indicateurs comme la concentration de certaines particules dans l’air port sur cet aspect. 

Bref, la mesure de la performance environnementale ne se limite pas à ces rejets de CO² ou de détritus, mais plutôt à un ensemble d’éléments qui est fortement contrôlable par les gestionnaires (indicateur de performance environnementale)  et à des indicateurs qui sont plus ou moins (contrôlables indicateurs de condition environnementale).

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[1]http://www.usherbrooke.ca/environnement/fileadmin/sites/environnement/documents/Essais_2013/Da_Silva_L__2013-06-17_.pdf

Même dans le sport...

Suite à quelques réflexions sur mes expériences personnelles avec le sujet de notre blog, c’est-à-dire les mesures de performance, je me suis rendu compte que cette pratique de la comptabilité de management ne se retrouve pas seulement dans les entreprises conventionnelles (manufacturières, de services). En effet, en étant un ancien joueur de hockey semi-professionnel, j’ai été payé afin d’apporter un rendement sur la patinoire afin que mon employeur (l’équipe) performe et puisse bénéficier de cette performance afin d’attirer davantage de spectateurs et du même coup, plus d’argent dans les coffres de l’organisation. Nous n’avons pas souvent le réflexe de penser à cela, mais les équipes sportives professionnelles et semi-professionnelles sont des PME, voire même des empires (Canadiens de Montréal). Ceci étant dit, revenons aux mesures de performance qui, croyez-le ou non, sont présentes à même la chambre des athlètes. Par exemple, lorsque l’entraineur dresse une liste de cinq objectifs collectifs à atteindre durant une partie, il considère que s’ils sont tous atteints, les chances de remporter le match sont excessivement fortes.

Ø  Avoir plus de 35 tirs

Ø  Avoir une moyenne de 25% de réussite sur l’avantage numérique

Ø  Donner moins de 25 tirs

Ø  Conserver une moyenne de 60% aux mises en jeu

Ø  Etc…

Ces objectifs constituent en quelque sorte des mesures de performance qui sont mises en place afin d’augmenter la performance de l’organisation et comme je l’ai mentionné plus haut, augmenter la performance financière. L’exemple traite du hockey, mais croyez-moi qu’il peut s’appliquer à n’importe quel sport.

En terminant, ce clin-d‘œil au sport avait pour but de vous faire réaliser que les mesures de performance sont omniprésentes dans notre quotidien et qu’elles ne sont pas simplement au bureau.

Les défaillances des mesures de performance

Comme nous le savons tous, la perfection n’existe pas et les mesures de performance n’y échappent pas. En effet, comme dans à peu près tous les éléments et les sphères de la vie, plus précisément dans le monde des affaires, les défaillances et les failles sont bien présentes et peuvent être néfastes à plusieurs niveaux. Ce billet, inspiré de l’article de Joseph F. Castellano, Saul Young, et Harper A. Roehm paru dans le CPA Journal, traitera des principales failles ou défaillances que l’on retrouve généralement dans les systèmes de mesures de performance.

Tout d’abord, il est important de rappeler que les mesures de performance sont utilisées pour établir des objectifs spécifiques, aligner le comportement des employés, et d'accroître la responsabilisation.[1]Ceci étant dit, une organisation doit être vue comme étant un système composé de plusieurs unités qui forment un réseau de processus interdépendants qui travaillent ensemble afin d’accomplir les objectifs globaux de l’organisation. Or, la première erreur est de considérer les objectifs des différentes unités comme indépendants face à la performance globale de l’organisation. Les mesures de performance propre à chaque unité se doivent d’être cohérentes avec la stratégie et les objectifs globaux organisationnels.

Ensuite, la deuxième erreur que certaines organisations commettent est de mal comprendre les variations qui surviennent entre les objectifs fixés et ceux qui ont été obtenus. L’étude des variations se doit d’être faite sur une assez longue période de temps, et non en faisant du cas par cas, afin d’établir un historique de performance qui aidera à déterminer un intervalle dans lequel l’entreprise est en mesure d’opérer. En effet, si l’objectif se situe beaucoup plus haut que l’intervalle, l’organisation est en mesure de constater que ses cibles sont irréalistes. De plus, cet intervalle permet de prédire des objectifs futurs avec plus de précision et de fiabilité.

Troisièmement, il est important de ne pas confondre un événement isolé avec une tendance. Ce que j’essaie de dire ici, c’est que si un résultat survient et qu’il est isolé par rapport à l’intervalle précédemment établi, il n’y a pas de quoi paniquer. Plusieurs organisations qui n’ont pas fait l’exercice des tendances historiques, peuvent faire l’erreur de mettent beaucoup de temps et d’argent afin de comprendre un résultat qui est rarissime et qui ne veut pas dire grand-chose à part une erreur de parcours.

En quatrième lieu, il arrive souvent que des entreprises ou des dirigeants aient une mauvaise compréhension des impacts que peut avoir l’établissement d’objectifs ou de cibles irréalistes. Ces objectifs exagérés proviennent, la plupart du temps, de l’utilisation du benchmarking afin de savoir ce qui se fait ailleurs, c’est-à-dire au niveau des concurrents. Or, il est normal pour les dirigeants de vouloir performer au même niveau que la concurrence, mais il n’est pas nécessaire d’établir des objectifs démesurés afin d’être «pareil», surtout si vous en avez l’incapacité. Comme je disais un peu plus haut, ces cibles auront des impacts, et c’est au niveau du comportement des employés. C’est à ce moment qu’on peut voir l’arrivée des comportements dysfonctionnels ainsi que des éléments psychologiques tels que la démotivation.

La cinquième défaillance se rapproche de la précédente, dans la mesure où la fixation d’objectifs se doit de se faire dans les limites de ses capacités. Plus précisément, on parle ici de la fixation d’objectifs en fonction de la clientèle. Or, il est certain que les clients demanderont toujours de l’amélioration dans le produit ou le service, sans connaître réellement les capacités de l’entreprise. C’est à ce niveau qu’il ne faut pas faire l’erreur de fixer seulement ses cibles en fonction du client, mais bien en intégrant la notion de capacité.

Finalement, le processus entourant un système de mesures de performance se doit d’avoir du support et les outils afin de bien comprendre les variations de la performance. De ce fait, la remise en question et la reformulation de certains aspects du système peuvent s’avérer pertinentes. De plus, plusieurs ne comprennent pas exactement le rôle réel des mesures. Oui, il s’agit de savoir si les objectifs ont été atteints, mais cela ne s’arrête pas là. Dépendamment du résultat, on procède à l’amélioration ou la reformulation des processus clés, qui eux, mèneront par la suite à de bien meilleurs résultats. 

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[1] Castellano, J. F., Young, S., & Roehm, H. A. (2004). The seven fatal flaws of performance measurement. The CPA Journal, 74(6), 32-5.

Les modèles d’évaluation de mesure de performance dans les OBNL

Qu’ils vous souviennent chers camarades des différents cas que nous avions eu à traiter en classe avec le professeur au cours de nos deux séances sur les OBNL, dont l’objectif était de défendre son organisme à but non lucratif auprès de nos camarades étudiants représentant «  les bailleurs de fonds ». Dans ce deuxième dépôt il  nous paraît intéressant d’aborder spécifiquement les différents modèles d’évaluation  sur lesquels  les organismes à but non lucratif s’appuient pour  rechercher du financement auprès des bailleurs de fonds ou des  généreux donateurs. Pour y arriver nous avons jugé pertinent de nous appuyer sur les travaux de Micheline Renaud et Maudeline Brésil (2006).

La majorité des évaluations menées dans le secteur à but non lucratif et fondées sur les approches d’évaluation traditionnelles portent sur les programmes ou sur les projets. Ces évaluations procurent de nombreux avantages dans le sens qu’elles aident l'organisme à modifier et à améliorer ses programmes. Elles améliorent aussi le soutien communautaire supportant l’offre de service par l’organisme. Cependant, avec cette façon de procéder, il est plus difficile de savoir et de juger ce qui se passe à l’arrière-plan du système organisationnel. Bien souvent les bailleurs de fonds préfèrent financer des programmes distincts plutôt que l’organisme dans son ensemble et exigent que les évaluations portent uniquement sur ces programmes, ce qui explique qu’un programme peut très bien fonctionner alors que certaines fois l’organisation responsable peut être en difficulté. La performance de l’organisation est évaluée par rapport au budget approuvé pour les projets.

Selon la publication de CMA Canada intitulée[1] « Application et mise en œuvre du tableau de bord équilibré », les indicateurs financiers traditionnels de la performance ne fournissent pas aux différents intervenants (bailleurs, employés, responsables) toute l’information dont ils ont besoin pour prendre des décisions stratégiques ou courantes éclairées. Ce dont ils ont besoin, c’est d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers qui portent sur la clientèle, les processus internes, l’apprentissage organisationnel, la qualité, les relations avec la collectivité, etc.

L'énoncé de mission d'un organisme à but non lucratif est particulièrement important en ce qu’il permet d’expliquer l'allocation de ressources en fonction des actions et des résultats et devient substitut au bilan (Bart, 1998). L'intérêt d'avoir, pour l'organisation, un énoncé de mission qui reflète les résultats tient au fait que chaque organisation peut se donner l'image qu'elle souhaite à partir de son mandat. Le revers de la médaille est qu'il n'existe pas, pour les OBNL, un ensemble d'indicateurs de performance jouant le rôle de bilan qui soient normalisés et acceptés, comparables aux indicateurs financiers des entreprises à but lucratif.

Nous pouvons donc dire, l’application de systèmes de management novateurs, tel le tableau de bord équilibré et de type prospectif qui utilise des renseignements financiers et non financiers pour mesurer la performance, permet aux organisations d’améliorer plus rapidement, et de façon continue, leur performance, de faciliter l’élaboration et l’exécution de la stratégie et de renforcer la transparence interne et externe en vue de la création de valeur.

Référence: Kaplan & Norton (2001) « tiré du cours de Jean-François Henri »

De même le recours à un bon système d’évaluation peut permettre de présenter un projet de façon plus convaincante aux bailleurs de fonds ou aux généreux donateurs, car plus on fournit des preuves probante montrant la performance de l’organisation, plus il y a des chances que les demandes de financement que l’on présente soient acceptées. 

Les responsables des organisations à but non lucratif peuvent utiliser le tableau de bord équilibré pour concevoir la stratégie, en communiquer les détails, encourager le personnel à exécuter les plans et permettre aux dirigeants et aux administrateurs de surveiller les résultats. Puisque dès le départ l’objectif du tableau de bord équilibré consiste à créer une liste d’indicateurs qui indiquent à tous les responsables et employés ce qu’ils doivent faire pour collaborer à la réalisation de la stratégie de l’organisation

Les indicateurs devraient refléter la performance financière ainsi que la performance à l’égard des axes non financiers, comme la clientèle, les employés, les processus d’affaires internes ou l’apprentissage.

Nous pouvons, nous demander au vue de tous cela quels sont les avantages et les inconvénients de l’application du tableau de bord équilibré et prospectif de Kaplan et Norton dans le contexte d’un OBNL?

Avantages du tableau de bord prospectif dans les OBNL

• Permet d’aligner la stratégie avec les éléments clés de performance à tous les niveaux d’une organisation; Favorise l'adoption d'une approche globale en matière de gestion
• Fournit à la direction une vision claire et globale de leurs activités;
• Aide les organismes sans but lucratif à communiquer leurs résultats dans un langage intelligible pour l’ensemble des parties prenantes de l’organisme, incluant les parties prenantes non initiées aux activités de l’organisme;
• Oblige les organismes à énoncer des objectifs clairs et à repenser la stratégie adoptée pour atteindre ces objectifs;
• Facilite la communication et la compréhension des objectifs stratégiques à tous les niveaux d’une organisation;
• Permet à l'organisation de découvrir ses forces et d’amorcer son cheminement vers l'excellence; Améliore les communications organisationnelles;
• Uniformise l'orientation de l'organisation et établit un consensus sur les tâches à accomplir.

Les inconvénients du tableau de bord prospectifs dans les OBNL

Le tableau de bord appliqué dans le secteur des organisations à but non lucratif comporte plusieurs limites 

• Exige que la stratégie soit explicite et partagée à tous les niveaux de l’organisation;
• Limite du TBP essentiellement culturelle. Toutes les entreprises ne sont pas prêtes à communiquer, à tous les niveaux de la hiérarchie, leurs objectifs visés comme ceux réalisés;
• Dans les organisations à but non lucratif, le tableau de bord prospectif se fonde sur une méthode un peu rigide;
• A l’ambition de couvrir l’ensemble des éléments de la stratégie de l’organisation et risque de se traduire par une approche un peu « fourre-tout » et donc difficilement lisible et exploitable.

Autres modèles : le modèle d’impacts des intrants et le modèle des mesures de performance

 Référence: Epstein & Buhovac (2009) « Tiré du cours de Jean-François Henri »

Dans ce modèle l’axent est particulièrement mis sur la mission, la vision ainsi que l’amélioration de la qualité de vie des  personnes, des membres et les différents contributions orientées vers la société. Il met également en exergue l’environnement interne, la stratégie, la structure et les ressources comme étant des intrants.  Puisque pour atteinte les objectifs fixés, les OBNL sont parfois obligé de disposer des ressources pour la bonne conduite de leur mission. Notons qu’il existe une relation de cause effet entre les intrants et extrants, les activités, les impacts et les résultats. Cela permettra à la haute direction et aux gestionnaires de prendre des décisions  adéquates.

 Référence: Sawhill & Williamson (2001) « Tiré du cours de Jean-François Henri »

En ce qui concerne, le modèle des mesures de performance « famille des mesures » et telle j’ai eu à le souligné dans mon  premier dépôt,  ce modèle peut être utilisé par n’importe quel OBNL en s’appuyant sur un certains nombre de paramètres pour mobiliser des ressources, et s’assurer de l’efficacité du personnel à travers leur rendement. Dans ce modèle  les indicateurs financier ont un caractère pertinent car il joue un rôle important dans la prise de décision des gestionnaires, mais ne réussissent pas à refléter la performance des OBNL. Pour finir je dirai que le choix des indicateurs de performance est très important dans les OBNL. 

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[1] Robert W. Dye, “L'orientation stratégique, Indicateurs de la réussite : mettre en pratique ce que nous prêchons », Hiver 2000, volume 2, partie 1.